En mayo, el dolor estomacal que tenía Dolores era tan fuerte, que consiguió quién la llevara a Mercy Hospital, a menos de una milla distancia de dónde vive en Bronzeville en viviendas públicas, Dearborn Homes. Se pasó allí unos días con dieta líquida.

Wilson, dulce y ágil mujer de 92 años de edad, empezó a escribir la canción que quería que cantaran en su entierro.

“Cuando me internaron, cuando pensaba que me iba a morir, me salvaron la vida”, dice Wilson del personal médico de Mercy. “La vi muy cerca, y en el momento en el que realmente realmente lo necesitaba, el hospital estaba abierto.”

Wilson dice que semanas después de estar internada en Mercy, volvió a sentir dolor estomacal. Esta vez, llamó al 911.

‘Y les dije, pues, llévenme a Mercy’, recuerda Wilson, alzando la voz. “Me respondieron, ‘No te podemos llevar a Mercy’. ‘¡Pero si ya estuve en Mercy antes!’”, les dije.

Pero esta vez no iría. El histórico hospital, que había brindado servicios de salud en Chicago por 170 años, estaba a la venta. Perdía millones de dólares, perdía grandes cantidades de pacientes, perdía personal médico. De hecho, el personal de enfermería escaseaba al nivel de que desde hace meses, Mercy se había negado a recibir ambulancias de la ciudad.

Por lo tanto, los paramédicos llevaron a Wilson al hospital docente de la Universidad de Illinois, a unas 5 millas de distancia de su casa en el lado sur. La sala de urgencias no se daba a basto.

Después de 14 horas de espera, Wilson se salió del hospital sin ver a un doctor. Se le agotó la paciencia.

Wilson contaría esta historia para ilustrar el papel tan vital que juega Mercy en su comunidad. Ella formó parte de un grupo de docenas de personas quienes lucharon por casi un año para mantener el hospital abierto. Alegaban que el lado sur de por sí ya tenía pocas posibilidades en cuanto a atención a la salud, ya que hospitales, clínicas y servicios médicos habían desaparecido a lo largo de los años. Y si Mercy cerraba, las ya importantes desigualdades en la atención médica se extremarían. Que podrían morir muchas personas.

Pero se enfrentaban a una realidad brutal: Mercy sangraba dinero, perdía por lo menos $4 millones de dólares al mes, y necesitaba por lo menos $100 millones de dólares en mejoras. El director ejecutivo de Mercy anunció que el hospital cerraría el próximo año.

La campaña comunitaria para salvar a Mercy que siguió el anuncio fue una batalla conflictiva y emotiva que cobró impulso después del asesinato de George Floyd a manos de un oficial de policía de Minneapolis, y en transcurso de una pandemia global que mató e infectó a pacientes latinos y afroamericanos de manera desproporcionada.

Al final, el hospital fue vendido por $1 a un dueño de otro estado, llamado Insight, y cambió su nombre. Terminó el reinado de Mercy, el hospital más antiguo de la ciudad.

La muerte cercana de Mercy tuvo consecuencias para sus pacientes, empleados y también para otros hospitales a donde hubo que mandar personas enfermas y heridas.

También demuestra las razones por las cuales el acceso a servicios de salud es tan desigual en Chicago y en toda la nación. Los hospitales de la “red de protección de salud” como Mercy tienen la misión de prestarles servicios a personas sin recursos económicos y sin seguro, pero frecuentemente tienen la menor cantidad de recursos para poder hacerlo.

“La gente tenía razón en luchar para que Mercy permaneciera abierta”, dice la Dra. Linda Rae Murray, veterana médico de salud comunitaria en Chicago, integrante de la junta del estado que votó en contra de que cerrara Mercy.

“La realidad es que probablemente no había manera que Mercy permaneciera abierta, y vamos a perder otros hospitales comunitarios a menos que cambiemos los fundamentos del sistema médico de este país”, dice Murray. Estos hospitales no pueden sobrevivir económicamente porque hemos establecido una estructura que resulta ser imposible”.

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Mercy Hospital es un edificio gigantesco, blanco, rectangular, ubicado en el vecindario histórico de Bronzeville, inmediatamente al sur del centro.

El hospital se eleva al lado de la transitada carretera I-55, con vista al lago, y se encuentra justo entre la frontera entre la pobreza y la abundancia. Si uno transita solo un par de cuadras hacia el norte, las señales del aburguesamiento y el dinero se vuelven visibles: brillantes rascacielos de condominios, hoteles nuevos y Wintrust Arena al lado del renombrado centro de convenciones McCormick Place.

Mercy fue una institución católica fundada por la Sisters of Mercy en aproximadamente 1852, y estuvo ubicada en varios sitios distintos antes de establecerse de manera definitiva en el sitio donde se encuentra hoy.

El hospital sobrevivió al gran incendio de Chicago de hace 150 años. Se encontraba en la parte rural de la ciudad en aquel entonces, lejos de las llamas en el centro de la ciudad. Brindó tratamiento a las víctimas del incendio a lo largo de la noche.

El hospital capacitó a varias generaciones de médicos, y fue considerado pionero en tratamientos médicos. Cantidades de celebridades y personas con nexos políticos pasaron por sus puertas en calidad de pacientes: el anterior presidente de los Estados Unidos Teddy Roosevelt, el famoso boxeador Muhammad Ali. Los siete hijos de Richard Daley, quien fuera por largo tiempo alcalde de la ciudad, nacieron en Mercy.

“Es un hospital cuya historia está entretejida con la historia de esta ciudad”, dice la Hna. Joy Clough, quien escribió un libro acerca de la historia del hospital.

La mayoría de los pacientes del hospital eran personas de tercera edad, o contaban con pocos recursos, o eran afroamericanos, pero prestaba servicios a una gran variedad de comunidades que la rodeaban.

El Dr. Alan Jackson fue cardiólogo en el hospital y se crió justo del otro lado de la calle. Cuando era joven, andaba en patines a la sombra del hospital.

“Atendía a un tipo de la calle y tal, o alguien de Bridgeport quien podría estar relacionado con algún político”, recuerda Jackson. O alguien de Chinatown que hablaba …taishanese, idioma poco común, pero así estaban las cosas, y teníamos enfermeras que hablaban ese idioma”.

“Tenemos pacientes latinos del lado oeste de la ciudad, y luego tenemos a nuestra población afroamericana y no solamente la población afroamericana que carece de servicios, sino gente de la clase media y clase media superior. Uno veía, creo yo, un panorama de lo que es el verdadero Chicago en el hospital”.

Mercy también es un lugar donde los empleados trabajaban por años, e inclusive a lo largo de sus carreras completas, Muchos empleados anteriores describen al hospital como “familia” y muchos habían hallado trabajo ahí después de que el cercano hospital Michael Reese cerró en el 2009.

Es el sitio donde los padres y tías y tíos del Dr. John Patterson habían acudido de niños, y el sitio en el cual como joven practicante médico conoció a su esposa Maryclare. Ella era enfermera en el departamento de urgencias. Se pasó su profesión entera caminando los pasillos del hospital y capacitando a generaciones futuras.

“Siempre había sido mi deseo regresar al vecindario y ejercer medicina”, dijo Patterson, quien se capacitó de obstetra ginecólogo y se jubiló en el 2019. “Y eso fue exactamente lo que hice”.

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En Chicago, las posibilidades de consultar un doctor dependen de donde vive uno, si puede realmente llegar a la clínica teniendo en cuenta la carencia de transporte fácil en algunas zonas. Si es que acaso existe alguna clínica a la que se pueda llegar. Si es que uno tiene seguro.

Muchos de los hospitales del lado sur, en calidad de hospitales de red de protección de la salud, luchan por sobrevivir, tal y como luchó Mercy. También hay clínicas en el vecindario —Mercy misma tenía varias— pero esta zona de la ciudad, en términos generales, se considera un desierto en cuanto a servicios médicos. Hay una carencia masiva de doctores, y en particular, especialistas como obstetras, ginecólogos y psiquiatras.

Anteriormente este mismo año, una investigación local habló de las alarmantes diferencias en el acceso a atención médica en el lado sur de la ciudad, en comparación al resto de Chicago, y documentó exactamente el nivel al cual la carencia de recursos amenazaba la supervivencia de estos hospitales de la red de protección de salud.

Sin embargo, las personas que habitan en la zona se encuentran más enfermas y se mueren más jóvenes que en otras partes de Chicago, ciudad qué hoy día tiene la mayor diferencia en cuanto a expectativa de vida entre diferentes vecindarios en comparación cualquier otra ciudad grande de los Estados Unidos, según NYU Grossman School of Medicine.

Dr. Ben Saiyasombat observó cómo se desarrollaba esta situación, al ser el residente principal de la sala de urgencias de Mercy.

“Los pacientes posiblemente lleguen enfermos, más muchas veces es porque no tiene ninguna otra alternativa”, comenta Saiyasombat. “No han visto un doctor. No tienen los recursos para ver un doctor y han llegado por ambulancia o han llegado porque no tienen ningún otro sitio al que puedan acudir”.

La sala de urgencias de Mercy era una de las más ocupadas de la ciudad de Chicago con más de 50,000 pacientes al año. El hospital también era unos de los pocos sitios en el lado sur que todavía atendía partos.

“A uno le llegaban pacientes que no han ido a consulta hasta el tercer trimestre porque no tienen otra alternativa y al final de cuentas las mandan a Mercy, dice el Dr. Pierro Johnson, obstetra quien nació en Mercy y después trajo bebés al mundo allí mismo.

Perder a Mercy significaba disminuir el acceso a atención de salud aún más, un hecho en el cual la coalición de organizadores que lucharon para salvar al hospital reiteraban una y otra vez.

Pero ser bienamado no significa nada en relación al presupuesto.

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Norma Rolfsen, veterana enfermera especializada, recuerda haberle dado tratamiento a un paciente los últimos días que su clínica estaba abierta en Mercy. Ya habían quitado materiales de varias salas de examen. Se enjabonó las manos pero tuvo que ir a tres habitaciones diferentes para poder encontrar donde enjuagárselas. Los demás grifos parece que ya los habían cerrado.

“Sentía que estábamos en una de esas casas de diversión, donde todo parece encogerse a tu alrededor”, dijo Rolfsen. “Esperen, esperen, esperen, por favor. Todavía no me detengan. Todavía necesito poder moverme. Terminar de hacer las consultas simple y sencillamente fue toda una hazaña”.

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A pesar de los desafíos económicos y físicos del hospital, había mucho escepticismo en relación a cuánto dinero estaba realmente perdiendo el hospital.

Trinidad tiene unos 90 hospitales en el país y aproximadamente 20,000 millones de dólares en ingresos. Había dinero para gastar.

Pero la gigante compañía de hospitales ya había intentado cerrar Mercy en el 2019. En vez de eso, a petición del estado, aceptó una especie de plan de redención. Mercy se uniría a tres otros hospitales de la red de protección de salud en el lado sur de la ciudad: St. Bernard en Englewood, Advocate Trinity en Calumet Heights y South Shore en esa misma comunidad.

“Era un plan sumamente audaz porque esas cuatro instituciones contribuirían todos sus recursos y además perderían su identidad”, recuerda Charles Holland, director ejecutivo de St. Bernard.

Los hospitales hubieran cerrado, pero por lo menos una nueva y moderna hubiera abierto, al igual que varias clínicas para pacientes ambulatorios. Pero el plan de esa fusión era costoso, en total como mil millones de dólares. Los hospitales querían que el estado cubriera $520,000 de la cuenta. Los legisladores se negaron.

Trinity también había intentado ofrecerles Mercy a más de veinte posibles compradores. El hospital dijo que nadie lo quería comprar.

Ya para diciembre, Mercy estaba ante Illinois Health Facilities and Services Review Board, la junta de los fiscalizadores principales de hospitales en el estado, solicitando que aprobaran cerrar el hospital.

“Analizamos muchas maneras de cambiar los servicios que ofrecíamos y de cambiar los niveles de servicios”, le dijo a la junta Carol Schneider, directora ejecutiva del Mercy.

Pero era difícil competir, dijo ella, con hospitales más grandes, más prósperos, que también ofrecían programas de docencia y que estaban atrayendo pacientes con sus plantas nuevas y modernas.

La propuesta nueva de Trinity: cerrar el hospital y sus clínicas para pacientes ambulatorios y luego abrir una nueva clínica para servicios urgentes en el lado sur. Los miembros de la junta no quedaron convencidos. De manera unánime votaron que no, que Mercy no podía cerrar —- por lo menos no en plena pandemia.

En realidad, la junta no tenía suficiente poder para poder obligar a una empresa privada a mantener abiertas sus puertas.

A medida que el hospital seguía progresando hacia el cierre, también creció la lucha para mantenerla abierta.

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A Mercy la tenían cercada, sin tregua. Llovieron cartas y peticiones. Pacientes, políticos, y organizadores comunitarios dieron testimonio hora tras hora en audiencias públicas documentando lo que estaba en juego.

Que Mercy salvaba vidas.

“Brindé tratamiento a tres pacientes con ataques cardíacos en hora y media hace dos semanas, en un momento en el que el tiempo era fundamental. Llegaron los pacientes a mí muertos, pero de la sala de urgencias, no salieron muertos”. — Dr. Anudeep Dasaraju

Que el hospital más próximo quedaba demasiado lejos, sobre todo al tener en cuenta las vías de Chicago con su nivel de tráfico constante y un proceso de construcción sin fin.

“Para la población que yo representó, quienes son inmigrantes chinos en su mayoría, que poco dominan el inglés, ciudadanos de la tercera edad que cuentan pocos posibilidades en cuanto transporte, o familias de pocos recursos que dependen de los servicios de estos hospitales comunitarios de la red de protección de salud —-esas 5 millas de distancia podrían igual significar la distancia a otro planeta”. — Theresa Mah, representante estatal

Qué sus vidas no sé valoraban y que cerrar un hospital de una comunidad afroamericana era racista.

“Todos los días escuchamos en ruedas de prensa que la gente habla de la justicia racial y dicen que las vidas negras importan. Eso es todo lo que les sale de la boca, pero cuando realmente cuenta, nuestras vidas no importan”. --- Jitu Brown, Director Nacional, Journey for Justice Alliance

Bajo prohibición de parte del hospital de hablar en público, los empleados de Mercy solamente podían observar el proceso a lo lejos, y escuchar las audiencias públicas en sus teléfonos celulares mientras llenaban los historiales médicos de los pacientes o mientras echaban vistazos por las ventanas para ver las protestas a favor de su hospital que realizaban otras personas.

Uno de ellos era Dasaraju, residente médico de la Universidad de Illinois, quién como parte de su capacitación, trabajaba en la sala de urgencias de Mercy y en la unidad de cuidados intensivos. No era empleado de Mercy, por lo cual no se mantuvo en silencio.

“Queremos darle tratamiento a estos pacientes. Nos importan estos pacientes”, gritaba durante una protesta para mantener a Mercy abierto. Nos quedamos al lado de sus camas, 24 horas al día y hasta más para asegurarnos que sobrevivan la noche”.

Posteriormente, Dasaraju describiría la medida tan extrema que significa cerrar a Mercy en ese momento.

“Tenemos una corporación que vale mil millones de dólares, queriendo cerrar un hospital en medio de una pandemia global”, dijo él. “Era algo que parecía realmente malévolo”.

El director ejecutivo de Trinity se negó a la solicitud de entrevista. Para responder a preguntas, la representante citó muchas de las razones por las cuales este tipo de hospitales batallan, como los costos de una infraestructura antigua o el darle tratamiento a pacientes que no tienen el seguro privado que le compensaría más al hospital.

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A pesar de las protestas en la calle, los planes de Trinity siguieron adelante.

Los pacientes empezaron a recibir cartas informándoles que Mercy iba a cerrar y que tendrían que encontrar doctores nuevos en alguna otra parte. Las clínicas para pacientes ambulatorios serían las primeras en cerrar y luego les seguiría el hospital.

Etta Davis, de 67 años de edad, recibió varias de esas cartas, una para cada uno de sus doctores de Mercy. Davis veía un médico por lo menos cada tres meses, lo que le ayudaba a controlar su enfermedad del riñón, su diabetes, artritis y otras condiciones que padecía.

Esto ya le había sucedido anteriormente, ese apuro de encontrar doctores nuevos y trasladar su historial médico —cuando era paciente en Michael Reese y ese hospital había cerrado. Encontró refugio en Mercy. Vive cerca, como a 10 minutos a pie del hospital,

“Todo esto es cómo vivir la pesadilla de nuevo”, dijo ella.

Algunos de los doctores de Davis le ayudaron a encontrar nuevos médicos en otros hospitales, inclusive el famoso hospital docente de la Universidad de Chicago, a unas 5 millas al sur de Mercy. Pero crear confianza toma su tiempo, dice ella, igual que se tardó en tenerle confianza a los doctores de Mercy.

“Todo esto es vivir una pesadilla de nuevo”, dijo ella.

Algunos de los doctores de Davis le ayudaron a encontrar nuevos médicos en otros hospitales, inclusive el famoso hospital docente de la Universidad de Chicago, a unas 5 millas al sur de Mercy. Pero crear confianza toma su tiempo, dice ella, igual que se tardó en llegar a tenerle confianza con los doctores de Mercy.

“Por ejemplo, mi reumatólogo —-a veces yo intentaba ir aunque estuviera adolorida, y decía, “Estoy bien”, dice Davis. La doctora se daba cuenta esos días y me decía, “Sra. Davis, usted siempre llega contenta, pero yo puedo percibir que usted no está demasiado bien el día de hoy”.

David hablaría con pasión una y otra vez en ruedas de prensas y en manifestaciones, implorando que alguien llegara a salvar a Mercy. Estaba acostumbrada a pelear por causas en las cuales creía, las palabras le nacían espontáneamente, dijo ella.

“Me da tanto coraje”, declaró, sentada en una banca cerca de su casa, en el verano. Las cartas que habían llegado de Mercy las tenía en las manos. “Hablo desde mi corazón”, decía.

Los líderes del hospital habían prometido qué tomarían medidas para que algunos pacientes pudieran acudir a otros hospitales. Pero había tanto temor.

¿Los otros hospitales les recibirían? ¿Y esos doctores hablaban el idioma chino, como muchos miembros del personal en Mercy? ¿Cuántos pacientes simple y sencillamente desaparecerían o se enfermarían aún más?

“Fundamentalmente, daban de alta a los pacientes sin que tuvieran a dónde ir”, dijo Patterson, obstetra ginecólogo que trabajó tan largo tiempo en Mercy. “Era sacarles del avión a empujones sin que tuvieran paracaídas.”

Uno de los doctores de Mercy empezó a darles a los pacientes una pequeña tarjeta que cabía en la cartera con la lista de sus medicamentos, condiciones, y la última ocasión en la que habían recibido algún exámen o vacuna. La idea era que a los pacientes se les facilitará la transición.

O sea que muchos de ellos, quedarían a la deriva.

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Con el futuro del hospital tan poco prometedor, el personal de Mercy comenzó a dejar el hospital en busca de nuevos empleos.

La escasez de personal fue tan severa que el centro médico de Alivio, conjunto de clínicas para personas de bajos recursos, indocumentadas, que carecen de seguro, y quienes en su mayoría viven en vecindarios mexicanos cercanos a Mercy, dejaron de atender partos allí a finales de octubre.

“Simple y sencillamente, no había suficiente personal de enfermería. Sentimos un poco de temor a nivel legal, consideramos que era mejor cambiarnos de sitio”, dice Susan Ward, enfermera partera quien había coordinado el servicio de parteras de Alivio del 2010 hasta que se jubiló en junio. Nadie de nosotras quería hacer eso”.

Alivio se cambió a otro hospital, pero muchos de los pacientes de Alivio hablan español y algunos les comentaron a sus parteras que sentían que su idioma no era valorado durante sus partos. Algunos de los pacientes de Alivio dejaron de venir por completo.

María Argumedo, de 26 años de edad, es paciente de Alivio quién dio a luz su primer bebé en Mercy, un niño que ahora tiene 4 años. Pero alrededor de las Navidades cuando tenía 6 meses de embarazo con su segundo hijo, Argumedo se enteró que iba a tener que dar a luz en otra parte.

Se empezó a preocupar. En Mercy, dice, recibió tratamiento atento y bueno. Ahí tenían su historial médico. ¿Dar a luz en un hospital nuevo, en plena pandemia?

“Me puse muy nerviosa”, dijo Argumedo en español, en relación a Mercy. “No sabía lo que iba a suceder”.

Al final, dice que la experiencia de dar a luz a su bebita resultó bien.

Sin embargo, para la enfermera partera Wood, el cambio fue muy doloroso.

“Todavía me duele”, dijo. “Yo amaba ese hospital…La relación que teníamos con las enfermeras, con los residentes, con los doctores, con los administradores, con el personal de limpieza. No importaba quién estaba allí. Era una familia, de manera muy similar a Alivio”.

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La escasez de personal siguió aumentando.

Por 15 días, desde fines de enero a principios de febrero, no hubo suficientes enfermeras en la ocupada sala de urgencias de Mercy. A veces faltaban hasta seis enfermeras por turno, según un informe de inspección de los centros federales para servicios de Medicare y Medicaid. En una ocasión, había dos decenas de pacientes esperando para recibir tratamiento o esperando que les dieran una cama en el hospital porque se les tenía que internar.

“Las deficiencias son tan serías, que significan una amenaza inmediata a la salud y la seguridad de los pacientes”, le escribió al director ejecutivo la supervisora de la sucursal de CMS, Anna Olson, en una carta con fecha del 10 de febrero.

A la sala de urgencias de Mercy ya no se le permitió aceptar ambulancias del departamento de bomberos de Chicago cuando se llamaba al 911. El hospital más cercano está a menos de 10 minutos de distancia en coche, dependiendo del tráfico que haya.

Se calcula que las ambulancias de la ciudad representan casi el 25% de los pacientes que llegan a Mercy, indicó el informe de inspección. Dejaron de llegar tarde el 5 de febrero, según los datos de transporte de ambulancias de la ciudad. Apenas unos días después, el número de pacientes que llegaba a la sala de urgencias de Mercy disminuyó de manera dramática.

La documentación indica que para aliviar la situación, Mercy contrató enfermeras de agencia a un alto costo, quienes durante la pandemia han estado en demanda en todo el país. La representante de Trinity dijo que la atención a los pacientes no había sufrido ningún perjuicio.

Las puertas de Mercy se estaban cerrando, y con rapidez. Sus pacientes tendrían que acudir a otros sitios y los hospitales cercanos no tardarían en experimentar la avalancha.

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Si uno se pasa un poco de tiempo con la Dra. Janet Lin, se percibe con suma claridad el impacto de desmantelar Mercy sobre otros hospitales y sobre las comunidades de habla china a las cuales prestaba servicios. La sala de urgencias de la Universidad de Illinois, a unas cinco millas al noroeste, es la más cercana a Mercy.

Lin estaba afuera de la sala de urgencias de la Universidad de Illinois una tarde calurosa a principios de agosto. Llevaba puesto un sacó blanco bien planchado y pantalones rosa vibrante en vez de uniforme de enfermera. Medio oculta en la calle de Taylor, la sala de urgencias casi no se ve; se encuentra por debajo de los rieles donde el tren elevado pasa rugiendo cada varios minutos.

Lin acababa de pasar por la sala de urgencias y dice que estaba a tope. De hecho el hospital entero tenía como tres o cuatro meses sin cupo alguno.

“Creo que tenemos unos 63 pacientes o más en sala de espera”, dijo Lin, quien ha trabajado en la Universidad de Illinois por más de dos décadas. “Se supone que tenemos 30 camas en la sala de urgencias. Ustedes mismos hagan las cuentas. No funciona”.

Los pacientes esperaban cada vez más tiempo para un doctor y poder irse a casa. Otros recibían atención médica en los pasillos mientras esperaban que hubiera cama en el hospital. En algunas casos esperaban más de 24 horas,

Muchas salas de urgencia como la de la Universidad de Illinois ya estaban a tope con casos de Covid-19 y personas que habían aplazado su atención médica durante la pandemia.

Encima de eso, a partir de febrero, la sala de urgencias de Mercy ya no recibía ambulancias de la ciudad.

Para entender ese impacto, WBEZ rastreó la actividad de las ambulancias que a principios de agosto, obligadas a evitar Mercy, habían llegado a otros hospitales. Antes de la pandemia, había tres ambulancias en estaciones de bomberos entre Chinatown y Brownsville que transportaban la mayoría de los pacientes a Mercy.

Cuándo Mercy cerró sus puertas a las ambulancias de la ciudad, el centro de trauma altamente especializado de la Universidad de Chicago recibió la mayoría de estas tres ambulancias —-casi 2100 transportes—- comparados con unos 600 en los mismos meses del 2019. O sea un aumento del triple.

La sala de urgencias de Illinois, de la mitad del tamaño en comparación a la de la Universidad de Chicago, fue la segunda en cuanto al volumen de transportes de esas tres ambulancias —un número casi 6 veces mayor que el anterior.

La Universidad de Illinois también sintió el aumento de pacientes que llegaban sin cita, sobre todo de Chinatown, vecindario que muchos consideraban casi una extensión de Mercy.

Mercy había sido por mucho tiempo parte de la comunidad de Chinatown y otros vecindarios que rodean este barrio, en los cuales el chino es el idioma que más se habla. Es una comunidad con un número importante de inmigrantes, en la cual muchos tienen trabajos mal pagados —-cocineros locales y personal de limpieza de hoteles—- sin seguro médico. Para muchos que solamente hablan chino, el vecindario era su mundo completo.

Fenny, de 43 años de edad, residente del cercano barrio de Bridgeport, se convirtió en paciente de Mercy hace como una década cuando dio a luz a su hijo y a su hija en ese hospital.

Ella recuerda que siempre había un miembro del personal que hablara su idioma. La señalización y los rótulos en todo el hospital estaban en chino.

“Yo me sentía a gusto y relajada porque me podían explicar” comenta Fenny a través de traductor. (No quiso usar su apellido para proteger su privacidad). Realmente es un sitio lleno de amor, pleno de misericordia, como lo dice su nombre”.

En febrero, Fenny llevó a su suegro a Mercy porque sufrió un accidente cerebrovascular. El doctor en la sala de urgencias hablaba chino y ayudó a brindarle tratamiento. Su suegro estuvo internado en Mercy 20 días.

“Lo bueno es que me quedaba tan cerca de casa”, dijo Fenny.

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Por detrás de las bambalinas, mientras Mercy se desmantelaba, la administración del gobernador estaba en apuros para comprar tiempo y poder encontrar un dueño nuevo.

Según una revisión de parte de WBEZ de cientos de correos electrónicos y otros documentos, el estado interrogó a Trinity acerca de realmente cuánto dinero estaba perdiendo.

Para febrero del 2021, dos meses después de que los miembros de la junta de revisión estatal rechazaron la solicitud de Mercy de cerrar sus puertas, el hospital se declaró en quiebra. El suceso inició un intercambio tenso entre Pritzker y Michael Slubowski, director ejecutivo de Trinity.

“Me parece imperdonable que Trinity decida cerrar el hospital sin asegurarse que exista algún plan para brindarle servicios a las personas que más lo necesitan”, dijo el gobernador en una carta del 11 de febrero.

Las desigualdades en atención de la salud para los pacientes de Mercy se volverían más extremas, advirtió Pritzker. Slubowski le respondió y le echó la culpa a los mismos legisladores de Illinois que no habían ayudado a pagar la propuesta de fusión con los tres otros hospitales del lado sur de la ciudad. Dijo que las pérdidas en Mercy seguían aumentando y ya sumaban casi 9 millones de dólares al mes.

Slubowski sugirió que se volviera a considerar una propuesta que Trinity había previamente ofrecido al estado: vender Mercy al estado por $1, traslado que incluiría la propiedad en la cual estaba afincado el hospital.

El estado rechazó la oferta.

Pocos días después, Slubowski le volvió a escribir a Pritzker. Esta vez ofrecía conectarlo con un posible comprador. Reiteró que Mercy cerraría el 31 de mayo.

Una semana después de este intercambio, Mercy comenzó a enviar avisos de despido a las personas que permanecían. A final de cuentas más de 1000 empleados perderían su trabajo.

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Y luego llegó el momento que los que tan arduamente habían peleado esperaban. Mercy halló su salvador.

La directora ejecutiva de Mercy, Carol Schneider, le mandó correo electrónico a los miembros de su cada vez más escaso personal que había una propuesta preliminar de venderle el hospital a Insight, organización sin ánimo de lucro afiliada con una compañía de tecnología biomédica en Flint, Michigan.

“No es nuestra intención simple y sencillamente tener un hospital que funcione”, declaró el Dr. Jawad Shah, neurocirujano y fundador de Insight, en el transcurso de una audiencia virtual pública que se realizó el 12 de marzo y en la cual presentó su compañía. “Queremos que sea un instituto de primera clase, que atraiga a personas de todo el mundo y del estado”.

Shah pregonó la relación profunda que tenía Insight con la comunidad de Flint y su experiencia de recuperar empresas, dadas las dificultades financieras y económicas de Mercy; además de haber podido convertir en el campus de Insight lo que había sido una inmensa planta de 600,000 pies cuadrados que antes le pertenecía a General Motors.

Muchas personas hablaron a favor de Insight durante la audiencia, inclusive pacientes anteriores y el alcalde de Flint.

Una coalición de organizadores comunitarios, pacientes y otros celebraron la victoria de haber evitado que cerrará Mercy.

El estado todavía necesitaba aprobar la propuesta. Los organizadores también exigieron que se les integrara a la mesa directiva de Insight con poder de voto para que tuvieran voz en cuanto a lo qué sucedía dentro de su comunidad.

Sin embargo la bienvenida de parte de los chicaguenses fue muy poco calurosa. No era gente de aquí. Tenían un pequeño hospital de 20 camas en otro estado, de ninguna manera parecían capaces de manejar un hospital con 400 camas.

Surgió el impulso de evaluar otros posibles compradores y demorar el voto sobre la compra de Mercy. ¿Por qué Insight?

La Dra. Adele Cobbs, quién había trabajado en la sala de urgencias en Mercy, se encontraba entre las escépticas.

“He visto como han sufrido los ánimos de mis colegas mientras este hospital lo desmantelaban con rapidez”, dijo ella en una audiencia pública, al comentar la posible compra de Insight.

“Mercy no es solamente un edificio vacío ni un terreno para la subasta. Tiene vida y tiene alma. Es histórica y resiliente. Ha prestado servicio a la comunidad y es parte de la comunidad, y esa comunidad me pertenece a mí y a un sinfín de otras personas”.

Poco después de una semana, la junta de revisión de Illinois sostuvo una reunión para considerar la propuesta de Insight para comprar el hospital. Un concejal local pidió un aplazamiento, para que la comunidad pudiera evaluar otros posibles compradores, quejándose que Insight todavía no había informado cómo es que tenía los recursos para administrar Mercy.

¿Qué es lo que estamos diciendo?”, preguntó la concejal Sophia King, cuyo distrito incluye Mercy. “¿Que cualquier individuo puede llegar a una comunidad afroamericana y asumir el mando sin el debido proceso?”

Esto nunca le hubiera sucedido a hospitales más prósperos y grandes tales como el Hospital de Northwestern, declaró King.

Pero existía temor, al igual, que se le agotaba el tiempo a Mercy. El abogado de Mercy, Edward Green, habló con completa franqueza.

“Cada día que pasa, hay menos hospital que salvar”, dijo Green.

A final de cuentas, los fiscalizadores no tenían otra alternativa.

“Ya nos habían atado las manos, porque realmente no podíamos evaluar si creíamos que… las respuestas habían sido adecuadas”, comentó Murray, miembro de la junta de revisión del estado, cuando se cuestionaba cómo iba a poder Insight realmente salvar la situación.

Lo único que exigía el trato era que el dueño nuevo llenara el papeleo de manera correcta.

El 22 de marzo la junta aprobó la venta. El precio: $1.

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El día festivo de Memorial Day, como a las 11 de la noche, un pequeño grupo de empleados de Mercy se reunieron en el estacionamiento para despedirse.

La música sonaba fuerte. Había una mesa repleta de comida. Bebida para todos. Por una parte, parecía celebración y por otra, parecía ser velorio.

“Un día estábamos sentados en la sala de descanso y decidimos que teníamos que hacer mínimo un brindis. Alzar una copa de despedida”, dijo Cobbs, quien era director asistente en la sala de urgencias. Tenía una bebida alcohólica con limonada en la mano.

Insight asumiría el mando oficial a la medianoche. Mercy tendría un nuevo nombre y una nueva identidad.

Cobbs observó el pequeño grupo que estaba de luto, las enfermeras, los doctores, los técnicos, las secretarías. Muchos, inclusive la misma Cobbs, se irían a empleos nuevos.

“No había ninguna señal de Mercy en este plan”, dijo Cobbs. Mercy no es un edificio. Es la gente. Sencillamente no iba a estar representada en este plan.”

En algún momento el grupo observó al pequeño equipo de Insight adentrarse al hospital.

Allí, el equipo encontraría solamente unos pocos pacientes. Los pasillos estaban oscuros y silenciosos. Insight, en gran parte, tomaba mando del esqueleto de lo que había sido Mercy.

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La compra de Mercy de parte de Insight fue un poco azar del destino. El Dr. Shah, fundador de Insight, se encontraba de visita con familia en Chicago y al dar una vuelta en bicicleta junto al lago Michigan, observó el hospital de Mercy y se puso a pensar en cuál sería el destino del hospital.

Había escuchado que existía una presión pública intensa para mantener el hospital abierto.

“No tenía sentido para mí, dado nuestra propia historia de realizar recuperaciones económicas en diversas situaciones”, dice Shah. “Eso también me llamó la atención”.

El primero de junio, poco después de la medianoche, Shah y una docena de empleados se dispersaron por Mercy. Habían tenido poco acceso al edificio hasta ese momento.

Atif Bawahab, oficial principal de estrategia en Flint, es el nuevo director ejecutivo del hospital que ahora se llama Insight Hospital & Medical Center. En una oficina vacía en la esquina, Bawahab se dejó caer en una silla. Traía un traje de color oscuro y había llegado pocas horas antes de su casa en Houston. En el vuelo, había vuelto a reflexionar sobre los sucesos del último año.

“Hasta hace quizás unas 12 horas, ni siquiera estábamos seguros de cuál sería la situación a la que nos estábamos enfrentando”, comentó Bawahab.

Bawahab manipulaba las llaves del hospital, y tintineaban. Constantemente llegaba personal nuevo y antiguo a tocar la puerta. Como a la 1 de la mañana, saludó a unos doctores nuevos que llegaban.

“Siempre me cuestiono si esto era lo correcto para nosotros y si es que nos tocaba hacerlo, va a darse de manera natural”, dijo Bawahab. Por cualquier motivo… Trinity… tuvo que tomar una decisión difícil, pero ha resultado en que estemos aquí en este momento.

Reflexionó sobre los riesgos y el trabajo que les quedaba por delante. Quiere que Mercy sea “motor para el desarrollo económico” y también una sede para la investigación, pero admite que no sucederá con rapidez.

Necesitaría volver a crear confianza con la comunidad. No se había imaginado que el proceso de comprar Mercy sería tan político.

Reflexionó sobre los riesgos y el trabajo que les queda por delante. Quiere que Mercy sea “motor para el desarrollo económico” y también una sede para la investigación, pero admite que eso no va a suceder con demasiada rapidez.

Necesitaría volver a establecer la confianza de la comunidad. No se había imaginado que el proceso de comprar Mercy sería tan político.

“Tampoco es que queríamos que nos dieran la bienvenida con gran entusiasmo. Supongo que fue un poco ingenuo de nuestra parte. Suponíamos que era un hospital que estaba a punto de cerrar y llegamos con las más sinceras intenciones de que funcionara.

Aún a medida de que van intensificando el retorno de servicios médicos, hay costos importantísimos que les esperan. Insight tiene que invertirle más de 50 millones de dólares al hospital en los próximos dos años, compromiso en el cual insistió la alcaldesa de Chicago Lori Lightfoot.

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Hay muchas personas que desean que Insight tenga éxito, con las esperanzas de que la conexión que tuvo la comunidad con su emblemático hospital se recupere. Ya para fines de octubre había señales de vida que regresaban lentamente.

Insight ha restaurado la unidad de cuidados intensivos para sus pacientes más enfermos y ha vuelto a programar cirugías. Sigue limitado por escasez de enfermeras y por lo tanto, la sala de urgencias todavía no recibe ambulancias de la ciudad.

Pero la pelea para salvar Mercy significó mucho más que el revivir una sola hospital. También iluminó las desigualdades de la salud tan extremas que existen en todo el estado de Illinois.

Si a las personas les importa la salud de la población del estado, necesita haber mejor planificación para los servicios médicos que realmente se necesitan, dicen los que abogan a favor de atención de salud, y también dónde es que se van a obtener, porque es muy probable que otros hospitales cierren.

En Chicago hay por lo menos una docena de hospitales de la red de protección de salud que están a punto de cerrar y que se proyecta que para el 2024, en conjunto pierdan por lo menos 1.8 mil millones de dólares. Y estos hospitales están quedando vacíos, llenas de camas vacías.

Pero la muerte cercana y luego, el rescate repentino de Mercy, han comprobado que el gobierno no puede obligar a estos hospitales de la red de protección de salud que se mantengan abiertas, ni obligar hospitales con mayores recursos que respondan a la falta de atención en situaciones que hay escaso acceso a servicios médicos. A final de cuentas, los hospitales siguen siendo empresas privadas.

Entretanto, una serie de esfuerzos fragmentados intentan que los servicios médicos regresen al lado sur de la ciudad.

Otros hospitales han aceptado algunas de las clínicas anteriores de Mercy donde se atendían pacientes ambulatorios. Trinity va a abrir un centro de servicios urgentes en la clínica anterior de Oakwood Shores. Cook County piensa incrementar los niveles de servicios en el hospital Provident, parte de la red de protección de salud, del otro lado de un enorme parque de la Universidad de Chicago.

Y hay otra extensa colaboración a la espera, apoyada por lo menos con 26 millones de dólares del estado. St Bernard, Universidad de Chicago y varias otras clínicas y otros hospitales de la red de protección de salud, se han unido para atraer a más de 100 doctores a esta área. Los esfuerzos se centran en aumentar los cuidados preventivos y que los hospitales sean un último recurso.

Pero no deja de haber una cautelosa vigilancia, en espera de cuál hospital podría ser el próximo en cerrar.

Holland, director ejecutivo de St. Bernard, mira hacia los pisos de mármol del edificio original del hospital. El edificio tiene 117 años de edad y solamente alberga oficinas administrativas, no tiene habitaciones para los pacientes. Hay una pequeña capilla a la vuelta y la luz entra por grandes ventanales arqueados de vidrio emplomado.

He aquí el dilema.

“Este edificio no es viable para un hospital”, dice Holland. ¿Qué se puede hacer con este edificio?

Es caro mantenerlo pero igual de caro demolerlo.

En los primeros cinco meses de este año, St. Bernard había perdido 3.6 millones de dólares, lo que podría aumentar a ser un déficit de casi $9 millones para el fin de año, si sigue la misma trayectoria.

Holland menciona quietamente un plan posiblemente controvertido: disminuir de manera dramática el tamaño del hospital, pero mantener el servicio de urgencias que siempre se encuentra ocupado.

La lucha de este hospital ha sido la de Mercy. Es la lucha de todos los hospitales de red de protección de salud.

“No es sostenible. Por lo tanto, ayúdenos a entender qué es lo que necesitamos hacer para que sea sostenible”, dice Holland.

“No solamente mis aliados del lado sur de la ciudad, sino también del estado de Illinois”, dijo él. “Tenemos que mirar hacia el futuro y hacer planes para no pasar por el mismo camino que Mercy”.

Este reportaje es parte de una beca de investigación patrocinada por Association of Health Care Journalists y apoyada por The Commonwealth Fund.

Adriana Cardona-Maguigad de WBEZ contribuyó a ella.

Charmaine Runes produjo la visualización de datos.

La historia digital fue producida por Courtney Kueppers.

Kristen Schorsch cubre temas relacionados con la salud pública en la división de gobierno y política de WBEZ. La pueden seguir en @kschorsch.

La traducción al español es de Catalina María Johnson, Ph.D.